當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 制冷王國沒有發(fā)生權(quán)力震蕩——訪科龍股份公司董事長王國端（下） 作者：佚名 日期：2001-6-2 字體：[大] [中] [小]

  多品牌經(jīng)營中的技巧 筆者：隨著企業(yè)規(guī)模變得越來越大，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也變得多樣化�，F(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不像過去只靠一種產(chǎn)品打天下了，而是要打組合拳，這樣，對企業(yè)的營銷策略和品牌經(jīng)營提出了更高的要求。我們也得知，科龍也在做多品牌經(jīng)營的嘗試，對此，你們作何打算？

　　王國端：我們推行多品牌戰(zhàn)略，是希望能合理地對市場進(jìn)行定位、對消費(fèi)群進(jìn)行定位。我從來沒有見過一個(gè)品牌可以吸引不同的消費(fèi)群，可以滿足所有消費(fèi)層次的消費(fèi)者的需求。所以，可以這樣說，不同的品牌一定是針對不同的消費(fèi)群來進(jìn)行銷售和經(jīng)營。比如，我們可以把消費(fèi)群簡單地分為高檔消費(fèi)群和低檔消費(fèi)群。高檔消費(fèi)群的消費(fèi)心理
是我買的東西是很少有人擁有的，只有他這樣的身份才會有這樣的產(chǎn)品，他們不在乎錢而要體現(xiàn)個(gè)人身份，他追求的產(chǎn)品本身就要具備很少有人擁有這種特性。低消費(fèi)群則不追求產(chǎn)品的品質(zhì)，而只是要達(dá)到人有我有的目的。所以，如果你把適于高檔消費(fèi)群的產(chǎn)品搬到低檔消費(fèi)群中來，效果可想而知。價(jià)位可能是不合理的，而那么多的功能也基本上是多余的，用我們的一句老話就是“不適銷對路”。

　　我們正是看到了不可能有一種產(chǎn)品可以滿足不同消費(fèi)群，所以，我們要構(gòu)建多品牌戰(zhàn)略，對消費(fèi)群進(jìn)行分析和選擇，有針對性地銷售我們的產(chǎn)品。其次，既然選擇了多品牌戰(zhàn)略，那么就自然會產(chǎn)生“價(jià)格差異”和“品牌差異”。通過這兩種差異去實(shí)施市場的準(zhǔn)確定位。這樣操作起來就容易了，高檔的消費(fèi)群不會集中在農(nóng)村，肯定會在大城市，那么產(chǎn)品定位就要具備大城市形象；低檔消費(fèi)群主要集中在農(nóng)村，那么產(chǎn)品的形象就要為農(nóng)民接受。針對高消費(fèi)群的產(chǎn)品其內(nèi)在品質(zhì)就要體現(xiàn)“四個(gè)高”，第一就是技術(shù)含量高，第二質(zhì)量高，第三是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最后就是高價(jià)格。我不可能把技術(shù)高、質(zhì)量高、服務(wù)好的產(chǎn)品賣出一個(gè)低價(jià)格。而且，我剛才說到，高消費(fèi)階層的消費(fèi)心理是“人無我有”，如果價(jià)格低，他們的需求就不會得到滿足。

　　筆者：這時(shí)，高價(jià)格實(shí)際上起到了區(qū)分消費(fèi)層的作用，阻擋一部分消費(fèi)者進(jìn)入這個(gè)消費(fèi)圈子。

　　王國端：滿足低消費(fèi)群的產(chǎn)品則完全是另外一個(gè)樣子，我們對它的定位是安全、可靠、服務(wù)好、價(jià)格便宜。我們可以看到，多樣化的產(chǎn)品定位，一方面拓寬了消費(fèi)者對我們的產(chǎn)品的選購余地，另一方面也拓寬了企業(yè)的市場空間。我們的產(chǎn)品不再是滿足某一個(gè)消費(fèi)群，而是可以滿足眾多消費(fèi)群。這種做法，坦率地說是有利有弊。有利之處我已經(jīng)說過了，而弊端則表現(xiàn)在產(chǎn)品定位難，在技術(shù)開發(fā)和相應(yīng)的技術(shù)含量確定方面都會產(chǎn)生令人困惑的地方，很容易出現(xiàn)高技術(shù)產(chǎn)品混同于低技術(shù)產(chǎn)品的問題，結(jié)果就是自己的產(chǎn)品打自己的產(chǎn)品。第二個(gè)難題就是廣告定位難，既然是同一個(gè)工廠做出來的產(chǎn)品，怎么一個(gè)產(chǎn)品是高附加值、另一個(gè)則是低附加值？所以，如果廣告定位處理不好的話，很可能出現(xiàn)自己的廣告打自己的產(chǎn)品的問題。第三個(gè)難題就是維護(hù)自己品牌的難度加大。我們測算過，在中國對一個(gè)品牌的維護(hù)，一年怎么說都要花６０００萬元到８０００萬元。這還不是最高的數(shù)字，但對一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)，四五個(gè)品牌一年就要花上幾個(gè)億，推行多品牌難度可想而知。

　　從目前國內(nèi)企業(yè)的情況看，還少有推行多品牌戰(zhàn)略成功的案例，而合資企業(yè)中Ｐ＆Ｇ可以說是最為成功的。

　　筆者：在你們的品牌戰(zhàn)略中，具體是怎樣安排的？

　　王國端：冰箱方面我們有科龍和容聲兩個(gè)品牌，科龍冰箱定位在高檔品牌，容聲定位在中檔和小康水平；科龍空調(diào)定位在高檔，我們在兼并華寶空調(diào)后，華寶空調(diào)則成為我們的中檔品牌。還有我們的合資產(chǎn)品三洋科龍，定位也是高檔產(chǎn)品。我們公司正逐步向高檔產(chǎn)品靠攏，其目的就是要通過我們對高檔產(chǎn)品形象的推廣而帶動中下產(chǎn)品的銷售。提升科龍這個(gè)品牌形象的目的是為了使企業(yè)能最終走向國際，一個(gè)企業(yè)如果沒有高檔的產(chǎn)品，怎么能參與國際競爭呢？

　　筆者：你提到了華寶，我們想知道，你們是在對企業(yè)的品牌戰(zhàn)略有了明確的認(rèn)識后才去吃掉華寶呢？還是在把它吃過來以后，才做出了新的安排？

　　王國端：收購華寶一直是我們企業(yè)特別想做的一件事情。因?yàn)�，我們的目�?biāo)是要成為國內(nèi)冰箱和空調(diào)產(chǎn)銷量的兩個(gè)第一�，F(xiàn)在容聲冰箱做到，空調(diào)受到自身生產(chǎn)能力的限制還沒有做到。但是，我們?nèi)绻�投資新廠，一方面受到國家產(chǎn)業(yè)政策的限制，一方面也不見得是一件劃算的事情，所以我們一直希望有機(jī)會收購華寶。但它前幾年?duì)顩r不錯(cuò)的時(shí)候不愿意賣，而且價(jià)格也會太高。所以，策略的考慮，我們一直等到它運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時(shí)才進(jìn)去。可以這樣說，收購華寶是科龍的心愿，但是，如何經(jīng)營它現(xiàn)有的品牌則是吃過來以后的事情。

　　我們和某些企業(yè)搞品牌經(jīng)營做法不一樣的是，我們并不是靠收購某些地方現(xiàn)成的廠家去生產(chǎn)新的產(chǎn)品，打自己的牌子，這樣跨行業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)較大。我們的做法是，除了自己的企業(yè)外，我們只委托外資企業(yè)去生產(chǎn)科龍的產(chǎn)品，打科龍的牌子，做ＯＥＭ。這樣質(zhì)量得以保證，還可以利用別人的技術(shù)與管理，我們又不必建新廠，可以根據(jù)市場、根據(jù)自己的銷售能力，收放自如，可以做，也可以不做，可以做大，也可以做小。